J’aime le débat et la contradiction. Vous le savez, cher lecteur.trice, il m’arrive d’être impertinent et de dénoncer l’absence de vision stratégique de certains de mes confrères marketers de grandes marques. Aussi lorsque Bruno m’interpelle dans un commentaire un peu trop « énervé » pour le citer, je retiens sa critique : je n’ai pas été assez loin dans l’analyse ! (cf mon post précédent)

Alors revenons sur le sujet : la stratégie marketing de Carrefour est-elle lisible et surtout crédible pour les clients de l’enseigne désormais numéro 9 mondial (et non 2ème comme on le pensait encore il y a quelques mois) ?

Posons-nous cette question préalable : qu’est-ce qu’une marque ? Si 70% des marques sont amenées à disparaitre dans les 10 ou 15 prochaines années (et ce sera sans doute le cas pour Carrefour), c’est pour une raison simple à comprendre : elles ne seront plus dans la conversation ! Or une marque n’est rien d’autre que l’ensemble des conversations qu’elle provoque. C’est écrit dans un manifeste publié en 1999, et c’est désormais un acquis a minima de tout marketer qui pense 21ème siècle et non pas années 80… Il se trouve que personne n’a envie de parler de Carrefour, ou plus exactement personne ne recommande la marque autrement que pour signifier qu’on la trouverait pas trop loin de chez soi (ce qui n’est pas suffisant, avouez-le). Le fond du problème est là. L’absence totale de désir pour la marque suffit à expliquer qu’elle ne survivra pas sauf à trouver une mission claire qui améliore la vie de ses clients.

L’erreur stratégique commise par l’enseigne de distribution (comme par tant d’autre), est de refuser de comprendre que le client ne souhaite pas un meilleur magasin (qui serait plus joli, mieux agencé, plus facile à vivre, etc…). Le client veut qu’on l’aime ! Il veut qu’on lui dise. Il veut se sentir reconnu, respecté, récompensé et ceci non pas par de l’argent mais par des preuves d’amour ! Il est prêt à payer pour ça !

Alors lorsque je lis dans la Une des Echos d’hier matin, que l’enseigne Carrefour est prise dans la guerre des prix (qu’elle entretient stupidement comme ses consoeurs), et que cette guerre durera encore longtemps, je réalise que le monde de la finance ne s’intéresse pas aux gens (enfin disons que je le savais depuis des lustres…). Nous ne demandons aucune guerre des prix ! Nous réclamons de meilleures expériences !

Oui il s’agit uniquement d’expérience. La marque est une expérience, comme l’affirme avec justesse Emakina, agence dirigée en France par Manuel Diaz. C’est la deuxième erreur majeure de l’enseigne. Ne pas proposer d’expérience remarquable est une faute lourde. Si l’on ajoute que l’expérience doit être ressentie par le client comme exclusive ou au moins personnalisée, on constate que le retard pris est gigantesque. Evidemment, ce ne sont ni Dia, ni RueduCommerce qui pouvaient camoufler cette défaillance.

Nous partageons nos préférences et notre niveau d’exigence ajouté à notre volonté sociale d’aider les autres, nous oblige à ne recommander que l’exceptionnel. Il n’y a plus de place dans nos conversations pour le moyen, le médiocre, le satisfait. Nous ne dirons aux autres que ce que nous croyons suffisamment au-delà de la moyenne pour mériter leur attention. Et c’est sans doute le troisième point clé qui échappe aux équipes de Carrefour. Nous sommes dans une économie de l’attention (et bien entendu de la connaissance). Dès lors posons-nous cette question : qui pourrait interrompre mes activités en cours pour me parler de Carrefour ? Pour quelle raison devrais-je l’écouter ? Lorsque Intermarché publie un film magnifique pour mettre en scène l’amour du client et l’amour de la caissière, j’accepte de passer 3 minutes devant mon écran. Comprendre que me parler du prix au kilo des carottes ou du filet de cabillaud, n’engendrera aucune espèce d’attention de ma part, n’est pourtant pas très compliqué.

Lorsque j’écris : « qui voudrait manger des yaourts DIA ? », mon propos est de souligner que personne ne considère que cette expérience serait exceptionnelle et encore moins qu’elle mériterait qu’on en parle. Le yaourt DIA ne crée aucun désir, ni aucune conversation. Certes environ 15% de la populations se voit contrainte d’acheter des produits les moins chers possibles, mais ce n’est aucunement sa volonté, son désir. Dès qu’ils en auront l’occasion, ces consommateurs là se tourneront vers d’autres marques, vers d’autres produits qui ne seront pas « réservés aux pauvres ». Personne ne souhaite aller chez DIA, précisément pour cette raison !

Alors Carrefour peut-il investir 2 milliards dans le numérique et réussir son pari de devenir l’acteur de la transition alimentaire (au passage les mots sont ils bien choisis ?) ?

Bonne question ? Et pourquoi ne pas l’avoir fait plus tôt ? Pourquoi avoir échouer avec Ooshop puis RueduCommerce à une époque où Amazon n’était pas encore arrivé jusqu’à nous (et encore moins Alibaba) ? Le distributeur en avait les moyens bien avant ce cataclysme, me semble-t-il ! Croire qu’il s’agit simplement de moyens financiers est une nouvelle erreur. On ne transforme pas un âne en pur-sang ! Lorsqu’on ne s’intéresse pas aux clients, ni même à son personnel (qui peut sérieusement nous faire croire qu’il y aurait 2400 inutiles au siège de ce groupe ?), on ne peut réussir aujourd’hui.

Si jamais l’enseigne Carrefour devient une marque, c’est qu’elle aura amélioré la vie de ses clients et qu’ils l’aimeront pour cette vraie raison. On en est très loin, hélas !

Love your customers or die !